Dieses aus Studium und Beruf bestens bekannte Modell beschreibt in fünf Phasen den Lebenszyklus eines Produktes im Zeitverlauf. Innerhalb der einzelnen Phasen werden dabei Umsatz, Gewinn und Gewinnrate betrachtet. Die Darstellung zielt darauf ab, das grundsätzliche Verständnis für die Lebensabschnitte zu schaffen. Für die tatsächliche Ableitung von strategischen Ansätzen empfehlen sich jedoch andere Methoden, wie z.B. die BCG-Matrix oder das Pendant von McKinsey, die in weiteren Beiträgen beschrieben werden.

Die Einführungsphase als Startpunkt

Die „Einführungsphase“ umfasst den Markteintritt eines Produktes, bei dem die Schaffung der Markenbekanntheit im Vordergrund steht. Folglich ist diese Phase u.a. durch recht hohe Investitionen des Marketings gekennzeichnet. Die Theorie unterstellt aufgrund der anhaltenden Marketingkosten und vor allem der Entwicklungskosten, die nun erst amortisiert werden, dass kein Gewinn erzielt wird. Der Break-even-Point (Gewinnschwelle) bezeichnet folglich das Ende dieser Phase.

An dieser Stelle möchte ich gerne einen ersten leisen Einspruch erheben. Grundsätzlich folge ich dem Gedankengang, jedoch ist es in der Praxis durchaus möglich, recht schnell in die Gewinnzone zu gelangen. Mir fallen aus der Vergangenheit beispielsweise verschiedene Dienstleistungen ein, die quasi ohne nennenswerte Entwicklungskosten schnell als profitable Produkte im Markt platziert werden konnten. Auch können beispielsweise gesetzliche Änderungen, die häufiger vorkommen als gemeinhin angenommen, ebenfalls dazu führen, dass Produkte mit minimalem Budget sofort profitabel gelauncht werden können. Es ist letztlich eine akademische Diskussion, ob die Einführungsphase in den genannten Beispielen nun sehr kurz ist, oder der Verlust in der Einführungsphase kein Dogma sein muss.

Wachstums- und Reifephase

In der „Wachstumsphase“ werden nun auch gemäß Lehrbuch Gewinne erzielt. Wie beschrieben kennzeichnet der Break-even-Point in diesem Modell technisch den Phasenübergang. Der Name dieser Phase ist Programm: das Wachstum ist äußerst dynamisch, ein ungebrochener Marketingfokus treibt die weitere Entwicklung an. Die Verbindung von steigender Bekanntheit und (Pionier-) Gewinnen sorgt in dieser Phase für das Auftreten von ersten Wettbewerbern mit vergleichbaren Produkten. Für diese Phase sind Maßnahmen hinsichtlich der Preispolitik typisch.

Die „Reifephase“ ist die längste Phase im Produktlebenszyklus, die absolut gesehen die profitabelste ist. Der Wettbewerbsdruck nimmt jedoch kontinuierlich zu, so dass am Ende der Phase sinkende Marktanteile und Gewinne wahrscheinlich sind. Das Produktmanagement wird versuchen, die Phase möglichst zu verlängern. In aller Regel wird dies durch eine Kombination aus Preispolitik, Kostensenkungen im Produktionsprozess, Marketingmaßnahmen oder sogar Produktvarianten (siehe z.B. Facelifts in der Automobilindustrie) erreicht. Dennoch wird sich die sogenannte „Sättigungsphase“ anschließen, in der kein Marktwachstum mehr stattfindet. In der Praxis sind die Übergänge zwischen den Phasen fließend, was insbesondere für den Übergang von Reife- zur Sättigungsphase gilt.

Der Lebenszyklus neigt sich dem Ende zu

Den Schlusspunkt setzt die Phase der „Degeneration“, in der Absatz und Umsatz beschleunigt zurückgehen. Gewinne sind nur noch marginal bis gar nicht zu erzielen, das Arsenal der wirksamen Gegenmaßnahmen ist erschöpft. Häufig beschleunigen technologische Fortschritte diese Entwicklung zusätzlich. Durch ein konsequentes Erfolgstracking der verantworteten Produkte ist es unbedingt zu vermeiden, in die Verlustzone zu geraten. Vielmehr gilt es, die Phase zeitnah zu identifizieren und die Produktabkündigung einzuleiten. Ein Nachfolgeprodukt läutet dann einen neuen Lebenszyklus ein.

Auch hier eine Anmerkung aufgrund der von mir gemachten Erfahrungen. Tendenziell scheint mir das Produkttracking am Anfang des Zyklus oftmals wesentlich leichter zu fallen bzw. mehr Aufmerksamkeit zu genießen als in späteren Lebensphasen eines Produktes. So besteht die Gefahr, dass eine Reihe von Produkten ab der Sättigungsphase im Reporting quasi nur noch mitlaufen und dadurch der geeignete Zeitpunkt für Abkündigungen verpasst wird. Zudem existiert in Unternehmen häufig ein Innovationsdruck, wohingegen an etablierten Produkten zu lange festgehalten wird. Wer kennt nicht die schnell getätigte Aussage, dass „die Kunden an das Produkt gewöhnt sind und auch eigentlich kein anderes wollen“. Im Ergebnis leiden viele Unternehmen unter einem ausgeuferten Produktsortiment, das einen deutlichen Anteil von Produkten ohne jeden Profitbeitrag und sogar Verlustbringer beheimatet. Es ist zu bedenken, dass ein zu speckiges Programm nicht nur Kosten für Lagerhaltung etc., sondern auch Herausforderungen z.B. im Bereich des Supports und der Ersatzteilversorgung mit sich bringen.

Ein Aufruf an das Produktmanagement

Mein dringender Appell an Dich ist daher, Dich nicht nur auf die Neuprodukte und deren Einführung zu konzentrieren, sondern alle Deine Produkte hinsichtlich ihres Lebenszyklus kontinuierlich zu betrachten. Häufig liegt der Schlüssel zur kurzfristigen Ergebnisverbesserung gerade in den Abkündigungskandidaten. Zudem ist es absolut notwendig, eine gut gefüllte Entwicklungspipeline vorzuhalten, um auch zukünftig zu wachsen. Eigentlich selbstverständlich, jedoch bezeugen viele aufgeblähte Produktsortimente das genaue Gegenteil