Wo liegt der Unterschied zwischen Strategischem und Operativem Marketing? Auf den ersten Blick eine simple Frage, die meine ehemalige Kollegin mit Hintersinn aufgeworfen hat. Denn diese Frage hat es in sich, wenn man bedenkt, dass sich eine Vielzahl von Unternehmen in Sachen „Marketing“ auf einem guten Weg wähnen, sich aber gleichzeitig keine Gedanken über Strategisches Marketing gemacht haben. Geht dies überhaupt?

Die Antwort ist einfach. Ja, augenscheinlich tut es dies für einige Unternehmen – es macht aber leider wenig Sinn!

Strategisches Marketing gibt den Rahmen vor

Warum dies keinen Sinn macht, ist einfach erklärt. Das Strategische Marketing gibt grundsätzlich den Rahmen für jegliche Aktivitäten des Operativen Marketings vor. Es bestimmt die Leitlinie des Handels für die nächsten Jahre und erfährt Umsetzung durch verschiedenste Maßnahmen u.a. eben auch im Operativen Marketing. Würde man diesen Rahmen weglassen, dann wäre es in etwas so, als wenn man wahllos Zutaten schneidet, in einen Topf wirft und darauf hofft, dass etwas Schmackhaftes am Ende steht. Es gibt kein Rezept, kein Verständnis dafür, welche Zutaten sich ergänzen oder ausschließen, es regiert schlicht Aktionismus mit unklarem Ausgang. Die Chance auf etwas Genießbares scheint mir unter diesen Voraussetzungen gering zu sein.

Tatsächlich finden wir in Unternehmen aller Größenklassen mitunter ein Marketing vor, das quasi eine Checkliste der populärsten Aktivitäten abarbeitet, ohne dass diese einem Plan folgen. Corporate Design – check, Webseite – check, Social Media – check, Leaflets – check, Messe – check, Customer Journey – check… Die Liste kann beliebig verlängert werden. Diese Maßnahmen stehen ohne eine Planung aus dem Strategischen Marketing bestenfalls losgelöst nebeneinander. Manchmal widersprechen sie sich sogar, was dazu führt, dass auch die Kundschaft am Ende nicht mehr erkennt, wofür das Unternehmen mit seinen Produkten und Dienstleistungen steht.

Ein sinnvoller Weg, der Strategisches und Operatives Marketing in Einklang bringt, wird in den folgenden Kapiteln beschrieben.

Schritt 1 – Wer bin ich und was kann ich (nicht)?

Wie eigentlich immer, wenn etwas planvoll und zielgerichtet angegangen wird, steht am Anfang die Analyse der Ausgangssituation. Im Rahmen des Strategischen Marketings liegt der Fokus in der ersten Stufe auf dem Unternehmen selbst. Unternehmen existieren, um Profit zu erwirtschaften. Dies tun sie, indem sie mit Produkten oder Dienstleistungen Bedürfnisse decken bzw. Probleme lösen. Wem diese Sicht zu kapitalistisch ist, dem sei gesagt, dass ein Unternehmen ohne Gewinnerzielungsabsicht nicht lange im Markt überleben wird und demnach als Problemlöser eher früher als später ausscheiden wird.

Die Benennung des Geschäftszweckes wird kein Unternehmen vor große Herausforderungen stellen. Schwieriger wird es dann jedoch schon, wenn es darum geht, die Kerncharakteristika des Unternehmens zu beschreiben. Wofür steht das Unternehmen? Was macht es aus und wodurch unterscheidet es sich von anderen Unternehmen? Worin bestehen die Stärken aber auch Schwächen?

Es ist zu beachten, dass zwischen allgemeingültigen und geschäftsfeldbezogenen Aussagen, Stärken und Schwächen unterschieden wird. Der Hinweis auf Art und Zuschnitt der Unternehmensführung und Eigentümerstruktur („inhabergeführtes Familienunternehmen“) ist sicherlich allgemeingültig, wobei sich die meisten weiteren Eigenschaften in aller Regel auf einen bestimmten Geschäftsbereich beziehen. Aussagen zu Knowhow, Ausstattung oder Vertriebsstrukturen betreffen meist eine konkrete Sparte und sind nicht ohne weiteres auf andere Sparten übertragbar. Wer eine hundertjährige Tradition in der Produktion von Werkzeugen hat, kann durchaus Erfahrungen mit der Wartung eben dieser haben, die sich jedoch nur auf wenige Jahre gründet. Der Erfahrungshorizont bezüglich Produktion und Vertrieb unterscheidet sich in diesem Fall deutlich von demjenigen in der Sparte des Aftersales Service.

Die saubere Trennung ist essenziell, denn strategische Marketingplanungen sind immer geschäftsfeldbezogen!

Versuche niemals eine Planung für „das Unternehmen“ aufzusetzen, da dies aufgrund der spartenbezogenen Unterschiede hinsichtlich Zielkunden, Märkte etc. ins Chaos führt. Ausgenommen sind logischerweise Unternehmen, die allein ein einziges Geschäftsfeld besitzen. Dies ist jedoch in der Realität extrem selten!

Schritt 2 – Wo bin ich?

Die angesprochenen Fragen zum Nukleus eines Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche sind keine Unbekannten. Ergänzt um Chancen und Risiken in den jeweiligen relevanten Märkten bilden sie die Ausgangsbasis der Strategischen Planung. Tatsächlich ist der Übergang zwischen Strategischer Planung und der frühen Phase des Strategischen Marketings auch in der Literatur fließend. Hieraus ergeben sich gleich zwei weitere Eigenschaften der strategischen Marketingplanung:

Sie ist langfristig angelegt (3-5 Jahre) und wird in enger Abstimmung mit der Unternehmensleitung durchgeführt, da sie eng mit der strategischen Planung des Unternehmens verbunden ist!

Aufgrund der gestellten Fragen nach Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken drängt sich als Instrument die SWOT-Analyse auf, die richtig angewandt ein praktikables Instrument ist, um Strategieansätze abzuleiten. Du kannst in diesem Beitrag nachlesen, wie die SWOT-Analyse sinnvoll durchgeführt wird und wo auch mögliche Risiken in der Anwendung liegen. Natürlich können je nach Gusto weitere Analysen wie etwa die Portfolioanalyse, die STEP-/PEST-Analyse oder das 5-Forces-Modell von Porter das Bild ergänzen.

Mit der Hilfe dieser Instrumente wird der Blick somit auf die relevanten Märkte und die verbundenen Möglichkeiten und Herausforderungen gerichtet. Verbunden mit den Erkenntnissen aus Schritt 1 bezüglich der wesentlichen Unternehmenscharakteristika können nun strategische Ansätze gebildet werden, die in der strategischen Marketingplanung aufgenommen werden.

Schritt 3 – Wer sind meine Kunden?

Wenn man wie zuvor von „dem Markt“ spricht, existiert eigentlich bereits eine zumindest diffuse Vorstellung von den Zielkunden in den jeweiligen Geschäftsbereichen. Kundensegmentierung und das Herausarbeiten der wesentlichen Merkmale der jeweiligen Kundengruppen sind Gegenstand der dritten Phase innerhalb des Strategischen Marketings. Auch dies ist als Aufgabe schneller niedergeschrieben als in der Realität inhaltlich gefüllt. Wie bereits im Beitrag über die Produkteinführung geschrieben stellt für mich der Vertrieb eine Hauptquelle für das benötigte Wissen dar. Da der Vertrieb – zumindest gemessen an meinen Erfahrungen – auch heute noch traditionell andere Fragen stellt, als jene, die in Personas oder Kundenempathiekarten verarbeitet werde, machen gemeinsame Besuche Sinn.

Die wesentlichen Fragen, auf die Antworten gefunden werden sollten, sind:

• Was treibt [meinen Kunden] um? Hier gehört hin, was die Kunden hinsichtlich Wünsche, Sorgen usw. bewegt.
• Was sehen sie? Erfahrungen mit der Umgebung, auch insbesondere mit dem Wettbewerb, werden unter dieser Leitfrage gesammelt.
• Was hören sie? Ähnlich der vorangegangenen Frage. Beeinflusser wie Freunde oder Kollegen teilen sich mit und prägen damit Denken und Handeln der Kunden.
• Was sagen und tun sie? Erkenntnisse hinsichtlich Einstellungen und erkennbares Verhalten fassen wir unter dieser Frage zusammen.
• Welche Schmerzpunkte gibt es und wie sieht Erfolg aus? Für mich entscheidende Punkte, um Kunden wirklich zu verstehen. Der eigene Geschäftszweck mit Produkten und Dienstleistungen sollte vor allem Lösungen für die Schmerzpunkte und Unterstützung für die Erfolgsfaktoren bieten!
• Welche Informationen werden wo gesucht? Die traditionellen Fragen der Kundenempathiekarte um Kommunikationspolitik ergänzt. Wichtig, um später die richtigen Botschaften über die geeigneten Kanäle zu transportieren. Salopp gesprochen wird ein Einkäufer der Generation Y nicht mehr die Gelben Seiten bemühen. Aber welche (Online-) Verzeichnisse nutzt er stattdessen?

Im Rahmen der Kundensegmentierung gibt es unzählige Merkmale, die für die Clusterbildung herangezogen werden können. Soziographische Merkmale, demographische Merkmale, Regionalität etc. können je nach Geschäftsbereich passende Kriterien sein – hier gibt es kein richtig oder falsch, sondern nur ein „funktioniert für mich“ oder „funktioniert eben nicht“.

Persönlich bin ich ein Anhänger davon, die Erkenntnisse aus Personas / Kundenempathiekarten zu nutzen und Kunden anhand ihrer Wünsche, Hürden etc. zu segmentieren. Kunden mit ähnlichen Herausforderungen und Wünschen sollten auch durch ein ähnliches Angebot adressiert werden. Ich erinnere an die eingangs formulierte Grundthese, dass Unternehmen ihre Gewinnerzielungsabsicht bedienen, indem sie Probleme lösen bzw. Bedürfnisse decken. In einer Segmentierung anhand von eben jenen Bedürfnissen, Wünschen und Herausforderungen finde ich diesen Ansatz hundertprozentig wieder.

Schritt 4 – Was macht mein Wettbewerb?

Strategisches Marketing beschäftigt sich immer auch mit dem Wettbewerb. Niemand ist eine Insel und so gilt es bei den späteren operativen Marketingansätzen den Wettbewerb und seine Aktivitäten im Blick zu halten. Hiermit ist nicht nur gemeint, auf Produktebene Vor- und Nachteile des Portfolios herauszuarbeiten, sondern auch übergreifende Themen wie beispielsweise Lieferfähigkeit oder Kundennähe anzusprechen. Eine wesentliche Informationsquelle ist einmal mehr der Vertrieb, ich erinnere aber auch daran, dass im digitalen Zeitalter der Internetauftritt auch Schaufenster der Wettbewerbsausrichtung (siehe den Abschnitt „Der gläserne Wettbewerb“) ist. Welche Botschaften und Kanäle werden seitens des Wettbewerbs bespielt? Wo macht es Sinn ähnliche Pfade einzuschlagen, wo kann man sich positiv abheben? Aber auch Messen und Kundenzufriedenheits- bzw. Kundenloyalitätsbefragungen sind wichtige Wissensquellen.

Schritt 5 – Wo will ich hin?

Während sich die vorangegangenen Schritte mit grundlegenden und notwendigen Analysen beschäftigt haben, ist es an der Zeit, das Thema Ziele in Angriff zu nehmen. Wir besitzen nun alle notwendigen Informationen über uns, unsere Stellung im Markt sowie die Bedürfnisse der Kunden, um klar formulierte, erreichbare und messbare Ziele zu formulieren.

Der langfristige Charakter des Strategischen Marketings wird sich hierbei auch in den Zielen widerspiegeln, d.h. wir werden eher Ziele finden, die sich mit dem Aufbau einer Marke, der Steigerung der Bekanntheit, Marktanteilsgewinnen oder der Identifikation und Bearbeitung von Zukunftsmärkten beschäftigen. Ein quantitatives Ziel bezüglich Leadgenerierung während einer Messe wäre dagegen eher den operativen Marketingaktivitäten zuzuordnen.

Dieser Schritt ist natürlich ebenfalls eng mit der Geschäftsleitung abzustimmen, wobei die Erfahrung zeigt, dass quantitative, monetäre Ziel recht rasch formuliert werden. Angestrebte Marktanteile lassen sich genauso benennen wie Profitziele in einzelnen Kundensegmenten. Qualitative Ziele hinsichtlich Image und Bekanntheit, Kundenbindung oder Corporate Identity bereiten dagegen in der Formulierung auch auf Führungsebene größere Probleme. Die Gefahr besteht, sehr schnell unscharf zu werden. Hier hilft nur, unnachgiebig gegenüber sich selbst zu bleiben und an diesem Punkt nicht aus Bequemlichkeit nachlässig zu werden. Was nicht genau formuliert ist, kann nicht mit spezifischen Maßnahmen belegt und bezüglich des Erfolgs gemessen werden!

Schritt 6 – Wie will ich es erreichen?

Nach Zielfestlegung werden entsprechende Strategien ausgewählt, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Als praktikabler Ansatz hat sich die Entwicklung von Marktfeldstrategien auf Grundlage der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff erwiesen.

Je nachdem, ob ein bereits eingeführtes oder ein neues Produkt in einem bestehenden oder einem neuen Markt betrachtet wird, ergeben sich unterschiedliche Ansätze:

• Durchdringungsstrategie für bestehende Produkte in bestehenden Märkten – Erhöhung des Marktanteils z.B. durch gezielte Ansprache von Wettbewerbskunden oder bisher vernachlässigter Kundensegmente.
• Expansionsstratege für bestehende Produkte in neuen Märkten – Erschließung neuer Märkte unter anderem mit Maßnahmen, die die Bekanntheit erhöhen.
• Entwicklungsstrategie für neue Produkte in bestehenden Märkten – der Klassiker für jedes Produktmanagement. Es gilt für neue Produkte geeignete Kundenansprachen zu entwickeln, die den Mehrwert der Neuentwicklungen transportieren.
• Diversifikationsstrategie für neue Produkte in neuen Märkten – eine Herausforderung für das Durchhaltevermögen und das Marketingbudget! Diversifikation deshalb, da die Theorie die Erweiterung des Produktsortiments in Breite und/oder Tiefe als Strategieansatz sieht. Meiner Meinung nach gilt es, sich vor allem vom bereits etablierten Wettbewerb in der Kundensicht zu unterscheiden. Eine bereits starke Marke kann helfen, jedoch ist die Diversifikationsstrategie ohne Zweifel die risikoreichste und herausforderndste Marktfeldstrategie.

In der Literatur finden wir noch unzählige verwandte Begriffe, wie z.B. die Marktbearbeitungsstrategie, die wiederum auf der Marktfeldstrategie aufbaut. Ich möchte es an dieser Stelle jedoch dabei belassen, da sich im Grunde alles um die entscheidende Frage dreht, wie ich mich in bestimmten Märkten mit meinem Portfolio gegenüber Kunden und Wettbewerbern platzieren will.

Mit einer belastbaren Analyse (Schritte 1 – 4), einer nachvollziehbaren Zielsetzung (Schritt 5) und der Auswahl der Strategien je Geschäftsbereich (Schritt 6) liegt alles vor, um nun die Planung der operativen Marketingaktivitäten anzugehen.

Nur die Minderheit der mir bekannten Unternehmen geht hierbei so detailliert vor. Viele Unternehmen nutzen kein Strategisches Marketing, was deren Aktivitäten im Operativen Marketing zum Glücksspiel werden lässt. Wenn Du die genannten Schritte bis hierhin beherzigst, bist Du in jedem Fall für operative Entscheidungen bestens gerüstet!

Schritt 7 – Welche Mittel muss ich einsetzen?

Wir wissen, was wir wollen und wie wir zumindest aus strategischer Sicht dorthin kommen. Nun geht es daran, alle Vorüberlegungen in operative Maßnahmen umzusetzen, zu budgetieren und diese einer Erfolgskontrolle zu unterziehen.

Im Gegensatz zum Strategischen Marketing ist das Operative Marketing auf einen kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont ausgerichtet. Die einzelnen Maßnahmen sind hinsichtlich Budget und Erfolg beständig zu kontrollieren.

In der operativen Umsetzung bedienen wir uns des berühmten Marketing-Mixes. Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik bilden die Überschriften derjenigen Bereiche, aus denen wir Maßnahmen auswählen.

Weniger klassisch könnte man auch schlicht fragen, durch welche Aktivitäten der größte Nutzen aus einem gegebenen Budget gezogen wird.

• Wie beschreibe ich mein Angebot und den damit verbundenen Anspruch?
• Wie schaffe ich Aufmerksamkeit und vor allem Wiedererkennung?
• Über welche Kommunikationskanäle (Social Media, Webauftritt, Print, Messen etc.) möchte ich meine Botschaften mitteilen?
• Wie sieht die Ressourcenzuteilung (Zeit, Budget und Manpower) aus?
• Welche Form der Interaktion mit Kunden wähle ich?
• Wo benötige ich Unterstützung durch Externe, wie z.B. Agenturen?
• Wie messe ich den Erfolg der einzelnen Aktivitäten (Reichweite, Conversion Rate etc.)?

Die geeignetsten Ansätze im Sinne der Zielerreichung werden hinsichtlich Aufwand, Budget und Möglichkeit der Erfolgsmessung bewertet. Eine Planung taktet die ausgewählten Aktivitäten zeitlich ein und versieht diese mit den jeweiligen benötigten Ressourcen. Der planvollen Umsetzung steht nichts mehr im Wege! Der Unterschied zu willkürlichen Maßnahmen, die vielleicht sogar von außen auf den ersten Blick ähnlich erscheinen, ist klar. Aufgrund des Strategischen Marketings sind die operativen Maßnahmen aufeinander abgestimmt und stützen nun die Zielerreichung auch unter Berücksichtigung der individuellen Stärken und Herausforderungen je Geschäftsbereich. Um die Analogie vom Anfang aufzunehmen, haben wir nun ein Gericht gekocht, das sich an ein Rezept hält und dessen Zutaten vorab hinsichtlich Geschmackskomposition genau abgewogen wurden.

Warum nicht immer so?

Wie mehrfach erwähnt, sind Unternehmen erstaunlicherweise sicherer in der Umsetzung als beim notwendigen strategischen Unterbau. Vielleicht weil sich ein gewisses Instrumentarium wie Messen oder Präsenz auf Social-Media-Kanälen als Standard etabliert hat, der nicht groß hinterfragt sondern „einfach“ umgesetzt wird. Vielleicht weil wir auf dem Arbeitsmarkt vielen exzellent ausgebildeten Marketing-Profis begegnen, die sicher in der Anwendung des operativen Instrumentariums sind, die jedoch einer relativ kleineren Gruppe gegenüberstehen, die sicher in der Strategieentwicklung ist.

Es wird eine Mischung aus vielen Faktoren sein. Vor allem denke ich aber, dass die Fragestellungen aus dem strategischen Bereich häufig unbequem sind. Ein ernsthaftes Auseinandersetzten mit den eigenen Stärken aber vor allem auch Schwächen deckt mitunter Baustellen auf, die leichter zu ignorieren wären. In der eigenen Vorstellung ist man aus unternehmerischer Sicht häufig in irgendeinem Bereich führend. Man gehört zu den Marktführern, ist Technologieführer oder hat die Kostenführerschaft. Wenn alle Stricke reißen, dann ist man bestimmt noch immer kunden- oder serviceorientierter als der Wettbewerb. Die geschilderten Schritte des Strategischen Marketings (oder Managements) können jedoch aufzeigen, dass man in einigen Bereichen noch genug Arbeit vor sich hat, um überhaupt zum Hauptfeld aufzuschließen. Das unternehmerische Selbstverständnis leidet dann im ersten Moment doch mitunter deutlich.

Das Gute daran ist, dass mit der Erkenntnis der erste Schritt gemacht ist, um die unternehmerische Vision zielgerichtet und effizient umzusetzen. Und dann erhalten auch die vielen Aktivitäten im operativen Marketing zwangsläufig mehr Durchschlagskraft!

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